À quel moment la croissance commence‑t‑elle à fragiliser ce qui faisait la force d’une organisation ?

Les phases de transformation rapide sont souvent vécues comme des moments d’accélération… mais aussi de fragilisation.

Levée de fonds, mise en place d’une nouvelle direction, structuration des fonctions clés : autant d’événements qui renforcent les ambitions tout en mettant à l’épreuve les équilibres existants.

Contexte client

C’est dans ce contexte qu’une jeune entreprise pionnière du secteur cleantech nous a sollicités pour faire un état des lieux de ses dynamiques internes.

Son ambition était claire : sécuriser sa trajectoire de croissance tout en préservant ce qui faisait sa singularité — l’innovation, l’engagement humain et le sens du projet.

Pourtant, derrière une activité dynamique et une technologie reconnue, des signaux faibles commençaient à apparaître.

Problème central

Le problème n’était ni un manque de vision, ni un déficit d’engagement, mais une désynchronisation progressive entre la gouvernance, l’organisation et le fonctionnement des équipes.

La levée de fonds et l’arrivée de nouveaux rôles avaient modifié les équilibres historiques, sans que les périmètres, les modes de leadership et les règles du jeu n’aient été suffisamment explicités.

Ce décalage a généré des tensions relationnelles et un sentiment de blocage, malgré une expertise forte, une ambition claire et une équipe profondément investie dans le projet.

Approche

Plutôt que de traiter les symptômes un à un, nous avons cherché à comprendre la dynamique globale de l’entreprise dans sa phase de transformation.

En croisant les regards sur l’activité réelle, les modes d’organisation, les styles de leadership et les motivations individuelles, il est devenu possible d’objectiver ce qui se jouait au‑delà des perceptions.

C’est dans cette perspective que nous avons mobilisé TOTeM©, un outil d’analyse systémique conçu pour rendre lisibles les interactions entre ces différents espaces et objectiver les écarts qui fragilisent l’alignement collectif.

Résultats et impacts observés

Ce travail a mis en évidence une organisation riche en expertise et en engagement, et l’entrée dans une phase de transition où les repères historiques ne suffisaient plus à absorber la complexité croissante.

Ce résultat souligne que les difficultés observées relevaient moins des personnes que de déséquilibres systémiques, appelant un réalignement global plutôt que des actions ponctuelles.

Nous retenons plusieurs enseignements de cette intervention:

• Rendre explicites les rôles, les responsabilités et les périmètres de décision, en particulier au niveau du leadership, contribue à redonner de la lisibilité et de la sécurité au collectif.
• Innovation et structuration ne sont pas incompatibles! Il est possible de renforcer certains processus clés sans remettre en cause l’agilité et l’esprit innovant et entrepreneurial de l’entreprise.
• Les petites équipes ne sont pas épargnées à rester vigilant quant à la qualité des interactions et de la communication : Créer des espaces de régulation, de feedback et d’alignement reste nécessaire pour transformer les tensions en ressources au service de la performance collective.

Ce que nous retenons

Cette étude de cas illustre combien les phases de croissance rendent nécessaires des temps de recul pour réaligner vision, gouvernance et dynamiques humaines avant que les tensions ne s’installent durablement.

Cette approche s’adresse à toutes les organisations en transformation qui veulent sécuriser leur trajectoire de développement sans perdre ce qui fait leur singularité et leur engagement collectif.

Merci à Lucie Massot et Séverine Miranda pour leur collaboration sur cette intervention et la rédaction de cet article.