Oubliez la hiérarchie : 5 vérités surprenantes sur le vrai pouvoir dans votre organisation

Quand on pense au « pouvoir » en entreprise, des images de domination, de jeux politiques et d’autorité formelle viennent souvent à l’esprit. Cette perception, souvent négative, ne raconte qu’une partie de l’histoire. Il existe une compréhension plus nuancée et plus utile du pouvoir, qui le révèle comme un outil pouvant être soit une ressource créatrice, soit une contrainte destructrice pour l’organisation. Cet article explore cinq idées clés, et souvent contre-intuitives, pour décrypter les véritables dynamiques de pouvoir qui façonnent votre quotidien professionnel.

1 – Il n’y a pas un pouvoir, mais deux : le « pouvoir pour » et le « pouvoir sur »

La première clé est de comprendre qu’il existe deux formes fondamentales de pouvoir qui coexistent en permanence.

Le « pouvoir pour » est une ressource créatrice. Il s’exerce au service d’un objectif collectif et se construit sur la confiance et la légitimité, non sur la force. Il permet de mobiliser des énergies pour atteindre un but partagé. Pensez à ce manager qui alloue des moyens à un projet innovant en s’appuyant sur l’adhésion totale de son équipe.

À l’inverse, le « pouvoir sur » est une contrainte exercée par la domination. Il force les individus à agir sans leur adhésion, que ce soit par la hiérarchie, des règles rigides ou des pressions informelles. C’est le cas du dirigeant qui impose une décision sans concertation, générant des résistances passives.

La santé d’une organisation et son climat de travail dépendent directement de l’équilibre entre ces deux forces.

2 – Le pouvoir est une question d’énergie, pas seulement d’autorité

Le véritable impact du pouvoir se mesure à l’énergie qu’il libère ou qu’il consomme. Pour comprendre cela, il faut distinguer l’énergie planifiée (les règles, les process) de l’énergie émergente (les initiatives, la créativité).

Le « pouvoir pour » s’appuie sur une énergie planifiée (des objectifs clairs, des structures saines) pour activer l’énergie émergente : celle qui naît des interactions spontanées et de l’intelligence collective. Ce type de pouvoir est néguentropique ; en termes simples, il réduit le désordre, crée du sens et génère de l’engagement.

À l’opposé, un usage excessif du « pouvoir sur » repose sur une énergie planifiée excessive (sur-contrôle, procédures rigides) qui étouffe l’énergie émergente. C’est ainsi qu’il génère de l’entropie : il consomme l’énergie des collaborateurs en désengagement, en conflits larvés et en gaspillage de ressources, créant du désordre sous une apparence de contrôle.

3 – Votre titre ne dit pas tout : les multiples visages du pouvoir

Le pouvoir ne découle pas uniquement de la position hiérarchique inscrite sur l’organigramme. Comme l’a montré le sociologue Michel Crozier, le pouvoir émerge partout où quelqu’un contrôle une zone d’incertitude : une information rare, une compétence critique ou une relation clé. Les sources de pouvoir sont donc multiples :

• L’expertise : détenir un savoir rare ou une compétence clé.
• Les réseaux informels : avoir une influence reconnue par ses pairs, sans titre officiel.
• Le charisme : posséder une capacité naturelle à inspirer et à mobiliser les autres.
• Les ressources critiques : maîtriser un budget, une technologie ou une information essentielle.
• Le symbolique : maîtriser les rituels, le langage ou les mythes qui renforcent la cohésion ou, à l’inverse, qui excluent.

Comprendre cela est fondamental, car cela montre que chacun, quel que soit son poste, peut développer une forme d’influence et contribuer à la dynamique collective.

4 – Le pouvoir le plus dangereux est celui qu’on ne voit pas

Certaines formes de pouvoir sont invisibles, comme l’a montré le philosophe Michel Foucault. Il s’agit de normes non dites, de biais culturels ou de rituels qui dictent les comportements de manière implicite et souvent excluante. Ce pouvoir est particulièrement pernicieux car il est difficile à identifier et donc à combattre.

L’exemple le plus parlant est cette règle tacite que l’on retrouve dans de nombreuses cultures d’entreprise :

« Chez nous, on ne contredit pas le patron. »

Ces mécanismes créent des contraintes invisibles qui épuisent l’énergie et la motivation sans produire aucune valeur. Ils peuvent mener à des dysfonctionnements chroniques comme le turnover, l’absentéisme ou les conflits récurrents.

5 – Gérer le pouvoir, c’est concevoir, pas dominer

L’enjeu final n’est pas de supprimer le pouvoir — c’est impossible et d’ailleurs non souhaitable — mais de créer un environnement où il sert l’action collective plutôt qu’il ne l’entrave. En cela, la gestion du pouvoir est moins une question de domination que de design organisationnel : comment créer des environnements où le pouvoir sert l’action collective, plutôt qu’il ne l’entrave.

Concrètement, cela signifie concevoir des mécanismes pour réguler ce pouvoir : instaurer des contre-pouvoirs (comme des processus de feedback à 360° ou la rotation des rôles), créer des espaces de métacommunication pour parler ouvertement des non-dits, ou encore reconnaître et valoriser les contributions informelles qui, sans titre, font réellement avancer l’organisation.

Conclusion : Et si vous deveniez l’architecte du pouvoir ?

La dynamique du pouvoir n’est pas une fatalité. Elle est le résultat d’un équilibre qui peut être consciemment observé, compris et influencé. En prenant conscience des mécanismes à l’œuvre, chacun peut contribuer à faire pencher la balance du bon côté. La question finale, que tout leader ou membre d’une équipe devrait se poser, est donc la suivante :

Comment transformer les contraintes en ressources, et les jeux de pouvoir en dynamiques constructives ?